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為什麽你的建議明明是「對」的,但是老板就是不聽?

2024-11-29推薦

剛進央企的時候,我們一把手曾講過一句至今難忘的話:

" 在你沒成為一把手之前,有任何想法都要爛在肚子裏,不要輕易讓人知道。等需要你的時候再拿出來,才能端上飯桌讓大家品味,體現你的價值 。"

當時發生過一件事,公司產品分布在全國各個地區,為此建了40多個服務站點由服務部門直管。

每個站點配置幾名駐場人員,負責片區的客情維護,以及產品品質維系工作。

公司在新的一年要求各部門" 降本增效提質 ",縮減開支,提高效率,提升產品品質。

於是,服務部門一把手號召大家群策群力,提提自己的想法和建議。

這事兒放一般情況,大家就圖個參與,以部門維度,根據領導對部門的要求,象征性地寫兩條。

一來為了向領導證明,我們部門一直在按照你要求辦事的。

二來也是向領導交差,你要求的建議我也號召成員也給你想了

領導能說出這話,也是給大家看的,實際上領導內心早已有了決策。

當開建議會的時候,大家都心照不宣地表演。

領導最後總結時,提出了幾點新的工作要求,讓大家回去落實。

這時有個小夥,到部門也有個3年多,站起來說他有個戰略構思。

領導先是看了他一眼,然後擺出請的手勢讓他說。

小夥很激動地站起來,清了清嗓子,說道:

" 我認為現在咱們部份服務站點配置冗余,可以適當把一些人整編成立一支機動服務隊,隨時調配到需要的服務區域工作 。"

首先,人員不用精簡,人效還能提升,甚至還可以為此向公司申請新的編制。
其次,人員效能得到平衡,忙的地區工作任務會大幅減輕,並且減少配件的損耗,順勢降低成本。
最後,因為問題解決得更快,客戶會對我們的工作更滿意,問題少了就會顯得品質工作更到位

還沒等小夥兒說完,領導就打斷他,說:

" 年輕人要先把自己的工作做好,再去考慮能不能投入去做更大的事情 。"

然後轉過頭對著領導們說了句, 工作沒超過5年的,對部門工作、業務理解都不透徹,就不要誇誇其談地講什麽戰略價值。

說完散會。

回來時,一個同事拉著小夥說:

" 你說的挺好,現在這些中層坐在位置上啥也不管,天天捧領導臭腳。人前說一套、背後做一套,不說建議被采納,也不至於被批評,連個說話的人都沒有 。"

另外一個老員工站出來說了句,你們就別再這嘀咕了, 好好合計合計在單位吃的是誰給的飯

這事兒按理來說就到此為止了。

後來在中層內部會議上,一個剛滿5年就提副科的幹部,順著領導的要求講道:

領導說今年南方地區的工作任務重,會交付好幾款產品。我從集團某總了解到競對公司已經開始部署人力了,這次的產品決不能落後於他們 我們北方站點的人挪一挪,願意去南方的多給些獎勵。再多招20個~30個大學生進來,就能把服務人力的空缺補上

一把手聽到了他說集團的某總,也是知道他們背後的關系

於是讓他完善方案,再找個時間給高層們做個匯報。

過了三個月,新的政策落地,並抄送給整個部門的服務人員。

先是幾個北方站點的老專家,主動和領導請纓,要到南方任務最艱巨的地方工作。

然後不少北方地區的年輕人,老專家的徒弟們,都提出了自己想去的申請。

經過篩選,評出20多人,並組成了3支服務隊,全年在幾個大區之間流動服務。

客戶看公司派出這麽多專家到我們這兒來服務,還主動給他們培訓,非常高興。

不僅讓他們的工作效率提高了,產品問題率也得到大幅下降。

個別地區的 服務滿意率從不到80% 提升到95%以上 ,感謝信比去年多了一倍。

因為這次工作的調整,以及部門所取得的業績。

大部門被公司授予了先進單位,一把手被授予先進管理者,機動服務隊被授予先進班組。

提出方案的幹部,跟進政策落實,積極向上反饋,在次年被破格提拔為部門主任。

老專家們因為有了好業績,年底專家人才檔次評選提了一級,每年可以多拿一萬的獎金。

還有幾個比較突出的年輕人,也被部門評為先進標兵,有的甚至一躍成為了服務站的負責人。

剛來的大學生們跟著幹也有勁,學到了不少知識,還順道賺了出差補貼。

因為大學生被外派,總部空缺的編制,被一些經常外出想回家工作的老員工頂上來,他們對一把手是感恩戴德,五體投地

因為一個決策,改變了這麽多人的命運。

而唯獨當初提出想法的年輕人什麽也沒獲得到。

我們管這個叫人微言輕。

他們管這個叫局限性。

命運就如此愛捉弄玩笑。