（頭圖來源｜牛刀商業評論）
作者丨婉秋
出品丨牛刀商業評論
上市這條路，古茗走了近15年。
2010年，王雲安在浙江溫嶺一個名叫大溪的小鎮創立了古茗茶飲，主營果茶、奶茶及咖啡，價格區間在10～20元。
以「小鎮青年」為核心客群的古茗也精準破圈，也帶著8.9元現制咖啡和7600多家門店全力突圍，將下沈市場消費者對「一線城市品質」的咖啡想象，與古茗的產品體驗牢牢繫結。
在新茶飲圈，古茗王雲安與蜜雪冰城張紅超兩人都有著「白手起家」的勵誌故事，外界不免會將二人聯系在一起談論 。
對此，他曾說，「中飯一半的價格」，復購率是最高的。巧合的是，這與蜜雪冰城在下沈市場的邏輯相似。
要知道，在新茶飲圈，古茗王雲安與蜜雪冰城張紅超兩人都有著「白手起家」的勵誌故事，外界不免會將二人聯系在一起談論。
招股書顯示，王雲安持股43.21%，為公司第一大股東；聯合創始人戚俠、阮修迪二人，分別持股19.78%和13.74%。
【天眼查】資訊顯示 ，古茗上市前獲得2輪融資，投資方包括紅杉中國、美團龍珠、沖盈資本、騰訊投資、元生資本、正心谷資本等。
營收增長放緩
現制茶飲行業在歷經前期的高速擴張與野蠻生長後，無可避免地踏入了深度調整期，作為行業頭部品牌的古茗，即便擁有先發優勢與規模效應，也難以獨善其身，正面臨著增長曲線失速、利潤結構失衡的雙重困局。
回溯古茗的崛起之路，其憑借「優質鮮果茶+親民價格」的精準定位，構建起覆蓋全國的加盟網路。
但如今古茗的營收與利潤增長態勢均不容樂觀，營收增速明顯放緩 。
2024年古茗實作營收87.91億元，雖實作了14.5%的同比增長，但與2023年38.1%的高增速相比，幾乎遭遇腰斬，收入增長動能顯著減弱。
（來源：古茗財報）
歸母凈利潤達14.79億元，同比增長36.9%，乍一看成績頗為亮眼，然而經調整凈利潤僅增長5.7%至15.42億元。其毛利為26.87億元，相較於上一年同期的24.03億元增長11.8%， 暴露出核心業務盈利能力的持續衰減 。
年內利潤為14.93億元，較上年同期的10.96億元增長36.2%；經調整凈利為15.42億元，較上年同期的14.59億元增長5.7%。
而行業層面的結構性變革，正成為古茗增長的最大桎梏。
茶飲市場規模增速從2023年的44.3%斷崖式下跌至2025年預期的12.4%，行業從增量競爭轉向存量賽局。
市場飽和度極高，全國奶茶店總數超41萬家，近一年凈減少1.77萬家，三線以下城市閉店率高達60%。
這種大環境使得古茗所處的市場空間被嚴重壓縮，潛在客戶增長乏力，新客戶獲取難度加大，老客戶復購率也因市場選擇增多而受到影響，直接導致其收入增長速度大幅放緩。
此外，競爭維度的升級，讓古茗陷入「上下夾擊」的戰略困境。
價格戰成為目前現制茶飲行業競爭的主要手段之一，重塑了市場分層格局。
喜茶、奈雪等高端品牌集體下沈至15元價格帶，與古茗14元的主力產品形成直接競爭。同時，蜜雪冰城憑借6元的極致價效比，從低端市場對古茗進行降維打擊。
古茗作為腰部品牌，既難以像蜜雪冰城那樣透過極致價效比收割下沈市場，又缺乏喜茶、奈雪等高端品牌的產品溢價能力，在行業增速系統性放緩的背景下，其增長空間被嚴重擠壓。
（來源：網路）
古茗也面臨著產品創新乏力的問題，2024年古茗推出85款新品卻無一爆款，招牌產品「超A芝士葡萄」與競品在配方、口感甚至包裝上高度雷同，創新乏力導致使用者新鮮感消退，復購率下滑，陷入「賣貨越多、利潤越薄」的惡性迴圈。
當行業進入「微創新」階段，古茗未能透過差異化產品構建護城河，只能在紅海中陷入「跟風-同質化-價格戰」的惡性迴圈。
總體來說， 古茗缺乏獨特的賣點和差異化有利競爭 。
在現制茶飲市場，消費者對於新奇、獨特的產品體驗需求日益增長，產品同質化使得消費者對古茗的品牌忠誠度降低，難以吸引新的消費群體，也無法促使老客戶增加消費頻次，從而限制了收入的增長。
這場增長危機的本質，是行業紅利消退期企業核心競爭力的全面考驗。
古茗若想破局重生，亟需在存量市場中開辟新的增長曲線，實作從規模驅動向價值驅動的戰略躍遷。
加盟擴張失速與單店效率下滑
在現制茶飲市場，競爭激烈程度已達白熱化階段，古茗正深陷加盟擴張失速與單店效率下滑的雙重困境。
在門店擴張戰略上，古茗采取了地域加密策略。
當單一省份的門店數量超過500家時，便借助規模效應進入臨近省份。 這一策略在一定程度上確實提升了品牌效應，降低了倉儲物流成本，提高了配送效率 。
但在市場逐漸飽和的大環境下， 這一策略的弊端也開始顯現 。
2024年，古茗新開業門店1587家，與2023年的2597家相比大幅減少；關閉門店數量卻從265家激增至674家，凈增門店數量銳減至913家，相較於2023年凈增的2332家，下降振幅高達61%。
（來源：古茗財報）
從市場飽和度來看，由於在下沈市場布局的門店比例過高，導致區域內市場飽和現象嚴重，同店分流問題突出。
這使得各個門店的客流量被大幅分散，直接導致單店售出杯數、單店日均售出杯數雙雙下滑。
古茗單店GMV從2023年的246.64萬元降至2024年的236.07萬元，日均GMV也從6800元降至6500元。
這些核心經營指標的持續下滑，對古茗的整體業績產生了極大的影響。
（來源：古茗財報）
與此同時， 行業內的價格戰也愈演愈烈 。
蜜雪冰城等品牌憑借極致價效比的策略，在下沈市場不斷擠壓其他品牌的客單價。
古茗在價格方面難以與蜜雪冰城抗衡，這進一步壓縮了其利潤空間，使得古茗在下沈市場的經營愈發艱難。
加盟商層面的問題同樣對古茗的發展造成了嚴重影響。
古茗98%的收入依賴於加盟商，拓店速度的放緩直接導致營收增速下降。
2024年，新增加盟商數量腰斬至1125家，結束的加盟商數量則激增至871家，結束率升至18.9%，加盟商的流動性明顯加劇。
（來源：古茗財報）
不過，古茗也並非毫無優勢可言。
其加盟商的「二店率」達到71%，這意味著老加盟商開新店的比例較高，成為門店增長的重要動力之一，說明優質加盟商仍對品牌有信心，這為模式調整保留了緩沖空間。
此外，古茗采用高度集中的供應鏈模式，借助地域加密網路策略和完善的倉儲物流基礎設施，能夠實作低成本、高頻次的鮮果配送。
截至2024年底，倉到店的配送成本僅占GMV總額的1%，這在很大程度上降低了營運成本，提升了古茗在市場中的競爭力。
在下沈市場增長見頂下，古茗需從「盲目追求數量」轉向「精準提升品質」，讓加盟模式從「規模驅動」回歸「價值共享」的本質。
果斷「押註」咖啡賽道
當古茗面臨新式茶飲行業增長見頂，陷入存量競爭的「紅海」，以及自身所面臨得增長乏力得困境。 果斷押註咖啡賽道，將咖啡作為第二增長曲線，打響突圍戰 。
這並非一時興起，而是其對市場趨勢精準洞察與自身優勢深度結合的成果。
（來源：網路）
在飲品市場，咖啡與茶飲呈現出冰火兩重天的態勢。
2024年現制咖啡連鎖門店突破100萬家，連鎖化率超60%，成為現制飲品賽道的增長黑馬；反觀茶飲行業，增長乏力，競爭激烈。
瑞幸、庫迪掀起的9.9元價格戰，徹底打破了咖啡的高端消費壁壘，生椰拿鐵等風味飲品革新了產品體驗，上萬家門店的布局更是讓咖啡下沈到大眾生活場景，將咖啡這一品類完成了從「小眾輕奢」到「全民快消」的蛻變。
這股咖啡大眾化浪潮，為茶飲品牌開辟了新的增長空間，古茗精準捕捉到這一機遇，憑借自身與咖啡賽道的高度契合，率先搶占先機。
古茗的底氣，源於其深厚的品牌積澱與強大的營運實力。
早在2019年，古茗就已試水咖啡業務，2023年正式推出閃萃咖啡系列，2024年啟動現磨咖啡試點，每一步都在為全面進攻鋪路。
同時，作為茶飲行業最大規模自有冷鏈體系的擁有者，古茗實作了97%門店的兩日一配，這一優勢完美適配現磨咖啡對「新鮮」的嚴苛要求。
從生豆烘焙到門店使用，全鏈路30天的極致管控，遠超行業平均水平；精選巴西、哥倫比亞等四國100%阿拉比卡豆，並屢獲國際咖啡品鑒大獎的烘焙工藝，更是為產品品質保駕護航。
（來源：網路）
同時， 古茗創新采用「店中店」輕資產模式 ，在原有門店增設咖啡產品線，無需新增人力與大面積裝置投入，僅用9個月便將咖啡業務覆蓋至7600多家門店，以閃電般的速度超越瑞幸、庫迪的擴張節奏，讓同行望塵莫及。
（來源：網路）
引入咖啡業務後，古茗門店銷售額增長約10%，這不僅填補茶飲增長的缺口，更是品類拓展帶來的營收提升，實作了消費場景與使用者黏性的全面升級。
古茗以「新鮮」為核心，將咖啡與茶飲深度融合，打造「茶咖一體化」消費體驗，滿足消費者全天候、多樣化的飲品需求。
從爆款「黑巧摩卡」到年度重磅「Good輕椰拿鐵」，從請知名代言人品質代言到聯名行銷，古茗透過一系列組合拳，將「高品質、高價效比」的咖啡形象深植消費者心智，精準「錨定」下沈市場對「一線城市品質」咖啡的期待，並將其轉化為實實在在的品牌競爭力。
在這場咖啡混戰中，古茗看透了茶飲增長見頂的行業宿命，也抓準了咖啡大眾化浪潮下的增量紅利，更懂得如何用十年打磨的供應鏈優勢，作為轉型之戰的「秘密武器」。
古茗對第二增長曲線的探索，不僅為自身開辟了新的增長空間，更重塑了茶飲品牌的發展邏輯。
在行業變革的浪潮中，古茗用實力證明了唯有打破品類邊界，擁抱趨勢變革，才能在存量時代書寫新的增長傳奇。
